Módulo 2: La gestión del impagado.
U.D. 6: El departamento de crédito.
Sección: 3

6.07 MOTIVACIóN DEL DEPARTAMENTO DE CRéDITO

En muchas ocasiones, hemos observado actitudes y hemos escuchado comentarios, en los que el personal de ventas o el personal de administración de una empresa rechazaba, como desagradable e ingrata, la labor de gestión de impagados.

Todas las personas a las que hemos planteado esta cuestión han coincidido en considerar que es una tarea imprescindible y que alguien tiene que hacerla, pero a la mayoría de esas mismas personas no les agradaba la idea de ser ellas quienes la efectúen.

Esta opinión aparece en la mentalidad de muchos empleados y si es compartida por el personal del departamento, nos va a resultar muy difícil conseguir una actuación eficaz, pues vamos a tener trabajadores forzados por la necesidad en lugar de personas interesadas en la tarea que están realizando.

Por otro lado, debemos ser sensatos y entender que si una gran cantidad de personas tiene una misma opinión, es muy probable que tengan razón, quizá no toda, pero sí una buena parte, o que existan prejuicios originados por una información antigua e incorrecta; aquí lo razonable es estudiar el porqué de una actitud u opinión, y ver cómo se puede actuar para corregirla.

¿Qué es lo que desmotiva?, ¿Por qué esta opinión? Si consultamos a personas que efectúan habitualmente esta labor, si les escuchamos con paciencia y conseguimos que expresen lo que sienten, analizando sus respuestas, observaremos que son bastantes los que consideran en un lenguaje llano y sencillo que efectuar las reclamaciones de pagos significa ser “el burro de los palos”.

Por contra, no hemos encontrado a casi nadie que considere que la labor de analizar y decidir límites de crédito sea desagradable, sino más bien al contrario.

Intentaremos recopilar algunas de las quejas más comunes que hemos escuchado, las cuales transcribimos casi literalmente.

Dicen, por ejemplo:

• Si se cobra el éxito es del vendedor porque a la postre concedió un buen crédito.
• Si no se cobra, es porque la gestión de cobro es mala.
• Al reclamar el pago de las deudas los clientes contestan mal, y encima se van a hablar con los comerciales o con el dueño para acusar a los gestores de cobros de descarados.
• Si se aprieta y se exigen garantías o avales, el comercial se queja de que le queman los clientes.
• Si no se aprieta no se cobra y la gestión es mala.
• Hay que andar decidiendo muchas cosas y con poca base.
• Si se pasa un asunto al abogado, están tirando la toalla.
• Si no pasa un asunto están demorando la acción de cobro.

Hasta aquí hemos relacionado una serie de argumentos que, con mayor o menor razón, son presentados como causa de desagrado. No es nuestro interés apreciar o juzgar cada una de estas razones individualmente, pero sí deberemos considerar todas estas y cualquier otra que nos comuniquen, pues nosotros estamos interesados en estudiar lo que podemos hacer para motivar a este departamento.

¿Qué razones hacen que un trabajo sea efectuado con agrado?, ¿En qué condiciones se sentiría bien Vd. realizando este trabajo?

Entre las muchas condiciones de situación que podríamos proponer como motivadoras, expondremos aquéllas que pueden parecer más relevantes:

1. Un mando competente, capaz de superar los defectos de las normas.
2. Un buen clima laboral, que estimule la atención debida al fondo y a la forma del trabajo. En la práctica este clima depende siempre de la actitud de la alta dirección y de la confianza que sepa inspirar en las personas.

Estos dos factores, a efectos de motivación de las personas y de control del departamento, son bastante más importantes que la suma de todos los puntos que a continuación se citan y conviene observar que precisamente dependen directamente de la Alta Dirección.

Los siguientes factores que exponemos dependen de la organización del departamento y, por tanto, es el mando del departamento quien puede implantarlos:

1. Un reconocimiento de la valía de la labor efectuada por parte de dirección, y un conocimiento de la importancia de esta labor por parte de quien la efectúa. Esta primera condición es esencial y sin ella las demás condiciones difícilmente van a poder cumplirse.
2. Una seguridad en que el trabajo que se efectúa de acuerdo con las normas es correcto y es aceptado; acompañada de la existencia de normas.
3. Un conocimiento claro de las obligaciones y de los grados de libertad en las decisiones.
4. Una aceptación e imputación de responsabilidad, limitada a las cuestiones en las que se tiene capacidad de acción y decisión.
5. Un conocimiento claro acerca de cómo se van a evaluar los resultados.

No nos resultará fácil, ni mucho menos inmediato, conseguir que todo el personal trabaje en condiciones óptimas, pero hay que poner el esfuerzo necesario y tender a ello, si lo que deseamos son óptimos resultados. Si ponemos el departamento al mando de un buen jefe, y existe un buen clima laboral, podemos estar seguros acerca de que en un tiempo no muy largo, y aplicando la lógica desarrollada, podemos disponer de un departamento que trabaje a plena satisfacción.

En el departamento de crédito se trabaja con problemas humanos, con incidencias, como les llamamos eufemísticamente. La mayor parte de ellas comportan tensión, pues a nadie le agrada que le reclamen por incumplimiento, y a muchos les avergüenza. Todas ellas son un caso particular, y precisan de un tratamiento particular, de un análisis, y de una decisión, sujeta ésta siempre a un riesgo de error. A la vez, las incidencias son muchas y tienen por lo general muchos puntos de similitud. Las características de este trabajo hacen aconsejable la adopción de un método de trabajo y de unas normas que simplifiquen los procesos ordinarios y permitan centrar la atención en la negociación y decisión.

Pero no hay que pensar en un sistema rígido, que impida que los individuos piensen, sino por el contrario en un sistema muy elaborado y con múltiples posibilidades, que prevea un tratamiento metódico, simple y programado para la gran mayoría de incidencias de rutina, que filtre con los criterios oportunos los asuntos significativos, que fije los limites de decisión de las personas, y los plazos de intervención para pasar un asunto a otras manos e incluso los límites de tolerancia.

Deberá, además, determinar cuáles son las responsabilidades del departamento y cuáles no; y en función de qué criterios, cuantitativos en todo lo posible, vamos a medir al departamento.

Necesariamente, decisiones tales como la fijación de límites para la aceptación de riesgos, en función de los informes recibidos y disponibles, deben estar orientadas y contenidas en lo posible dentro de las normas. Si esto no se hace porque no se sabe, o porque no parece práctico, se está dejando la política de crédito real a criterio discrecional de un empirismo. Es imprescindible que esta medición llegue a servir para algo y tenga relación con la retribución, porque de lo contrario los empleados entienden que la medición ni les afecta, ni interesa.

Un sistema de política de crédito, desarrollada ampliamente en normas, obliga a un conocimiento claro de la totalidad de la forma de hacer y de las obligaciones de cada puesto de trabajo, implica un grado de autocontrol muy elevado, puede simplificar mucho la mayoría de los problemas del personal del departamento, impide situaciones de tirantez entre comercial, finanzas y créditos, y conduce a la aplicación plena de esta política.

El único inconveniente que tienen estos sistemas es la cantidad de esfuerzo que hay que efectuar para su realización, seguimiento y corrección. Además de determinar el estilo, los métodos que deben seguirse y las normas que deben respetarse, el sistema obliga a la Dirección a definirse en muchos casos dudosos y a concretar la línea que debe seguirse, hasta determinar dónde debe comenzar y acabar la iniciativa personal, indicándose con claridad lo que se quiere lograr y lo que se puede negociar y aceptar. El desarrollo de esta labor va a obligar a la empresa a conocer este trabajo en profundidad y va a redundar en optimización de los resultados del departamento y en beneficio de la empresa.

No efectuar esta labor conlleva al descontrol del departamento, obliga a las personas que trabajan en él a moverse siempre en la inseguridad y a actuar de la misma forma que en ocasiones anteriores en las que no hubo protesta.

Es decir, ocurre siempre que en ausencia de unas normas, nos aparecen necesariamente las reglas no escritas (lo que podemos llamar hábito, tradición o costumbre), las cuales son interpretadas por cada persona de forma diferente. Estas reglas no escritas, acostumbran a no ser bien conocidas ni por los empleados , ni por dirección, pues con el tiempo se van modificando y se mezclan heterogéneamente instrucciones que se dieron en un momento dado y para una ocasión determinada, con las últimas órdenes parciales sobre temas concretos. En situaciones en las que no hay normas escritas, es muy probable que al preguntar a alguno de nuestros empleados el porqué de una actuación, recibamos como única respuesta, la siguiente frase : “Siempre se ha hecho así, y nunca han dicho nada”; lo que deja bien claro que ellos o nosotros están o estamos sumidos en la ignorancia.

Lógicamente, la implantación de un sistema de normas del tipo descrito debe realizarse con la total colaboración del departamento, procurando que sea éste quien aporte la gran mayoría de ideas, negociando todos los extremos y consiguiendo la plena identificación de las personas con el sistema propuesto.

Es evidente que esta implantación conllevará un proceso de prueba y error en el que deberán observarse detenidamente los resultados que se derivan de la aplicación de los métodos y normas vigentes, a fin de subsanar todas aquellas deficiencias que se nos presenten.

6.08 INFORMACIóN PERIóDICA QUE DEBE SUMINISTRAR EL DEPARTAMENTO DE CRéDITO

La información que debe suministrar el departamento de crédito debe adaptarse a las necesidades y posibilidades de cada empresa en particular. En realidad, es un traje a medida y dependerá mucho de factores muy característicos tales como:

• Cantidad de facturas anuales que se efectúan.
• Cantidad de efectos que genera cada una de estas facturas en promedio.
• Cantidad de clientes.
• Dispersión del importe de los efectos.
• Estructura comercial de la empresa.
• Plazo medio de los efectos.
• Diversidad de nuestros mercados.
• Situación económica de nuestros mercados, etc.

Y como siempre, la determinación de cuál es la información precisa que necesitamos, con qué extensión de detalle y con qué frecuencia, nos la dará la experiencia a través de un proceso de control y corrección. No olvidemos que toda la información que generamos tiene un coste, nos reclama una atención en su lectura, obliga a disponer de archivos y, si no es útil, solo sirve para distraer y cansar.

La información ordinaria que debe suministrar periódicamente un departamento cualquiera debe de ser la estrictamente necesaria. En este caso, es de especial aplicación aquel dicho que asegura que: “Lo bueno, si breve, dos veces bueno”.

Otra cosa es la posible conveniencia de que el departamento disponga de medios para suministrar información complementaria, mucho más amplia, cuando se le requiera para ello. Sin embargo, debemos huir de esas prácticas demasiado frecuentes por las cuales se generan con regularidad grandes listados de papel pijama, que se acumulan en mesas y armarios, son poco consultados y acaban convertidos en virutas de papel en los destructores de documentos, después de haber consumido muchos recursos y haber sido muy poco útiles.

La información debe ser presentada puntualmente y, asimismo, debe también ser exigida puntualmente. Una información que debe entregarse el cuarto día hábil del mes debe llegar ese día. La no exigencia o tolerancia desmotiva a quien prepara la información, pues le inclina a pensar que su información no es importante. Tan pronto se pueda disponer de cierta información, antes se podrá actuar en consecuencia.

Si por cualquier causa un departamento no puede facilitar una información completa, es siempre mejor y más responsable entregarla incompleta, pero presentarla puntualmente. Posteriormente ya se completará si se considera oportuno. Pero mientras, quien tiene que decidir tiene la información disponible y mejores posibilidades que si careciera de ella.

La información que proponemos a continuación, no es más que una información clásica, y hay que entenderla como un ejemplo orientativo que habrá que valorar en su utilidad.

No vamos a entrar por el momento en los medios que convenga utilizar para manejar la información, ni en los soportes en que ésta se presente.

Los principales aspectos sobre los que consideramos que hay que informar se exponen a continuación.

6.08.01 Incidencias de un periodo

Incidencias de un período (día/semana). Relación de las mismas:

Esta información es literalmente básica, pues constituye la base de cualquier otra información. Relaciona todas las incidencias que se han presentado en un período de tiempo, y contiene todos los datos básicos de cada uno de los efectos. Entendiendo como datos básicos todos los que aparecen normalmente en un recibo o en una letra bien cumplimentada, y otros tales como el número de factura, y el tipo de efecto de que se trate. La frecuencia con que debe presentarse esta información a dirección comercial será diaria y en cuanto a dirección general quizás será suficiente con que le llegue semanalmente, pero siempre se elaborará día a día, y se tendrá la suma disponible para cualquier consulta que nos puedan efectuar.

En el caso de ser muy reducido el número de incidencias serían suficientes para soportar esta información, unos elementos tan sencillos como un libro registro, y un fichero formado por fotocopias de los efectos. Con la misma lógica de pensamiento, cuando la cantidad de efectos a tratar sea elevada, utilizaremos, como soporte, un sistema informático, tal como una aplicación de base de datos, la cual deberá sofisticarse en mayor o menor grado en función de nuestras necesidades reales.

6.08.02 Estructura de la cartera de efectos

La estructura de la cartera de efectos es un documento o una información de control interno, cuyo objetivo es conocer el grado de cumplimiento de nuestra política de crédito, y apoyar la gestión de tesorería.

En él se mostrará con detalle el volumen absoluto y relativo de cada grupo de efectos que constituyen nuestra cartera, clasificándolos por tipos y agrupándolos según tiempos de vencimiento, de forma que podamos tener un conocimiento de la antigüedad de los riesgos.

En la tabla adjunta desarrollamos un ejemplo bastante simplificado. Este modelo suministra una información muy útil y puede obtenerse de forma relativamente fácil mediante el empleo de base de datos, o de hojas de cálculo.

La aplicación práctica de un modelo de este tipo a un caso particular, implica adaptar los vencimientos y los tipos de efectos a la realidad de la empresa, obteniendo exactamente la información necesaria y procurando evitar excesos de detalle que puedan ser innecesarios y causantes de confusión. (Observemos que las cantidades que coloquemos en las casillas de “Pagos adelantados” y “Abonos pendientes” deberán llevar signo negativo, a fin de que la suma total final tenga algún significado y corresponda a la cantidad neta que nos adeudan los clientes menos lo que les adeudamos nosotros a ellos).

Veamos un ejemplo de tabla que desarrolla la estructura de la cartera de efectos:

Más significativa aún que la estructura de la cartera de efectos en sí misma, es la evolución de dicha estructura a través del tiempo; esta evolución debe ser estudiada teniendo en cuenta simultáneamente los volúmenes absolutos y la composición relativa de las distintas partidas. Además, en el análisis de la evolución de la cartera de efectos deberán efectuarse correcciones que tengan en cuenta la facturación, y otros factores tales como, por ejemplo, el ciclo de venta de los clientes (en función del cual tendrán más o menos facilidades para pagar).

La estructura de la cartera de efectos y su composición relativa, se verá afectada en muchas ocasiones por factores tales como la estacionalidad de nuestros mercados, y por la coyuntura económica de cada uno de ellos; por tanto, en empresas que operen con mercados claramente diferenciados, podrá ser conveniente y necesario, a fin de poder comprender el significado de la evolución de la composición de la estructura de la cartera de efectos, efectuar este estudio descomponiendo la cartera de efectos en varias carteras según el tipo de clientes, para lo cual nos hará falta tener los clientes o los efectos que componen la cartera clasificados en relación a su actividad.

Ejemplo: una sociedad que vende a crédito de 90 días, un producto textil de aplicación en tres mercados tales como el de tapicería de muebles, textil-hogar decoración, y confección de ropa de invierno, se encuentra enfrentada a tres ciclos anuales de venta distintos, que son parcialmente complementarios, y que tienen diferentes situaciones de auge o depresión (ciclos de moda distintos). En esta situación, una información que no distinga los mercados resultará ser únicamente de utilidad para el área financiera pero no tendrá validez para el área comercial, y precisamente es el área comercial la que hace uso de la política de crédito como herramienta de venta y la que necesita comprender el resultado de esta aplicación.

6.08.03 Situación de los dossiers más relevantes

Al analizar las cuantías por cliente de los efectos impagados, encontraremos por lo general una gran dispersión en los importes de estas cifras; si los clasificamos de mayor a menor en razón de este importe de volúmenes, podremos observar que unos pocos clientes significan un porcentaje muy elevado de la cifra total de impagados, que un grupo de unos cuantos significa otro elevado porcentaje y que, por último, un amplia serie de clientes se corresponde con el resto.

Esta distribución de los riesgos demorados, que debe de considerar también la cifra de riesgo de los clientes que presenten demora en algún pago, nos permitirá mejorar la eficacia de la labor del departamento, dedicando a los problemas detectados o potenciales, un esfuerzo y una vigilancia proporcionales a su importancia.

Los dossiers más importantes, aquellos que corresponden a cuantías elevadas o a riesgos importantes, deben ser resumidos e informados periódicamente y tratados conjuntamente en coordinación con el Departamento comercial y con la Dirección General.

La documentación necesaria para un dossier estará constituida por:

- La totalidad de los datos que constan en la ficha de cliente.

- Los últimos informes que se tengan de este cliente (obviamente, se habrán actualizado).

- La situación de riesgo, detallada en efectos, tanto vencidos como por vencer.

- La hoja que relaciona y detalla las conversaciones y gestiones realizadas, de cara a regularizar la situación.

- Otros documentos (fotocopias por lo general) de contratos, garantías, efectos devueltos, etc.

- La hoja de resumen (pues en una reunión no habrá tiempo para el estudio de dossiers).

6.08.04 Análisis financiero y ratios (Ver caso práctico)

Una información que puede sernos de gran utilidad, a condición de que se presente debidamente, y cuya elaboración puede requerir muy poco tiempo, es la que resulta de un estudio de la evolución de los principales ratios que evalúan la cuenta de deudores.

En el esquema que presentamos a continuación, la superficie del rectángulo representa la cuenta de deudores.

Observando este esquema propuesto vemos que el volumen de deudores es función directamente proporcional al plazo medio de cobro (en días) y a la venta diaria (en euros/día). Ambos factores serán en la vida real promedios estadísticos, pero el saldo total de deudores es un hecho real que podemos conocer día a día.

Ratio de deudores en días de venta

Si establecemos la relación por cociente entre el saldo total de deudores (incluidos los descontados) y la venta diaria promedio de un período de tiempo suficiente (similar de ordinario al plazo de cobro), obtendremos el plazo medio de cobro. Este dato por sí mismo es solo una curiosidad, pero su evolución a lo largo del tiempo, nos da una información útil acerca de lo que está ocurriendo.

Veamos un ejemplo:

 

- Ratio de rotación de los deudores

Este ratio tiene como objeto dar una medida de la eficacia operativa de la empresa en la utilización de sus recursos en deudores.

Expresa las veces que las ventas contienen el saldo de deudores. Su expresión matemática corresponde a la relación entre ventas y deudores y, conceptualmente, puede indicarse que es la inversa del ratio anterior.

Expresado como fórmula tendrá esta expresión:

La rotación de deudores es un concepto idéntico al de rotación de existencias y al de rotación del circulante. Normalmente, la rotación viene referida por razones de facilidad conceptual al período de un año, pero a nosotros nos interesa recoger sólo los datos actuales, los que corresponden al período de cobro habitual; la solución pasa por recoger los datos actuales y extenderlos a un período de un año. Ésto, que aparentemente es complicado, quedará muy claro con un ejemplo.

Ejemplo: Datos

Venta de Octubre'00................... 6.500.000 euros

Venta de Noviembre'00....................7.000.000 euros

Venta de Diciembre'00.....................7.600.000 euros

Saldo de deudores a 31/10/00........................20.600.000 euros

Saldo de deudores a 30/11/00........................21.300.000 euros

Saldo de deudores a 31/12/00........................22.000.000 euros

Calculados:

Saldo medio de deudores....................21.300.000

Venta del 4º trimestre 21.100.000; meses del trimestre 3

Por razón de simple proporcionalidad podemos extrapolar que a un período equivalente de doce meses, le correspondería una venta de:

y aplicando la anterior expresión obtendremos:

- Ratio de edad media del saldo deudor

Suele ser un ratio de mucho interés, pero es laborioso de calcular si no se dispone de medios informáticos y de una buena base de datos de efectos en cartera. Este ratio deberá corresponder siempre a una fecha determinada.

La expresión matemática que le corresponde es ésta:

Con este ratio, y utilizando métodos selectivos de la información contenida en nuestra base de datos, podemos efectuar análisis muy interesantes relativos a cómo se están comportando en cuanto al cobro, las ventas realizadas en diferentes períodos y los resultados en diferentes sectores de nuestro mercado.

En el mismo aspecto, y acerca de la antigüedad de las deudas, un estudio que puede resultar útil es aquel que nos llevaría a un desglose del saldo de deudores en función de su antigüedad por correspondencia con períodos de facturación.

Veamos en la tabla adjunta un ejemplo de este estudio efectuado a 31 de diciembre:

[A]	[B]	[A/B]	[A/C]
Saldos pendientes	Venta de:	% pendiente	% del total
> de 120 ..............1.000	En/Ag......48.000	2,08	4,55
90/120..................2.600	Sept..........6.900	37,68	11,82
60/90....................5.200	Oct...........6.500	80,-	23,64
30/60....................6.000	Nov...........7.000	85,71	27,27
< de 30.................7.200	Dic............7.600	94,74	32,73
[C].......................22.000	Total........76.000	28,94	100.-

Los porcentajes de la última columna ponen de manifiesto la importancia que las deudas procedentes de cada mes tienen dentro del conjunto de saldos deudores, y el porcentaje de deudas antiguas da una idea cierta de la realidad de morosos y del potencial de pérdidas por insolvencias que estos saldos pueden ocultar.

Sin embargo, podría suceder que las ventas de meses anteriores fueran más elevadas que las de los últimos meses y, en tal caso, la importancia relativa dentro del saldo global, no debe necesariamente corresponderse con una situación de morosidad. Por ello se ha introducido el dato de la venta de cada mes y el porcentaje que representan las cantidades pendientes en relación a esta venta.

- Ratio de fallidos

También deberemos tener en cuenta la relación entre los fallidos y el total de ventas (previamente habrá que definir qué o cuándo un efecto resulta fallido). Si esta relación aumenta sin que las ventas aumenten, es evidente que estamos relajando nuestras exigencias para la concesión de crédito. Ahora bien, si este aumento coincide con un aumento de ventas el significado puede ser otro, ya que lo que posiblemente estamos constatando es que para ampliar nuestras ventas hemos tenido que adentrarnos en una zona de clientes menos solventes que antes no aceptábamos y ahora hemos decidido aceptar.

Esto puede ser correcto, si así estaba planeado, y los costes en que incurrimos nos quedan compensados sobradamente con el incremento de margen que obtenemos.

Una proporción de fallidos que estimamos baja con un volumen de venta en mayor o menor expansión es indicio, a priori, de una correcta línea de concesión de créditos. Por el contrario, una baja proporción de fallos y una caída de las ventas puede ser indicativo de una práctica excesivamente rigurosa en la concesión de créditos.

Este ratio de fallidos debe ser estudiado también con relación a las cifras de créditos denegados. Ello nos dará alguna indicación sobre el acierto de nuestra política de concesiones de crédito.

Un ratio de fallidos bajo con un alto nivel de denegaciones puede indicar una posición demasiado estricta. En cambio, un ratio de fallidos alto, unido a muchas respuestas negativas en la concesión de crédito, indica que nuestro mercado se ha deteriorado y que habrá que revisarlo para buscar sectores más solventes.

Ocurre que en la vida real un fallido queda reconocido como tal mucho después de que se produzca y, por tanto, un ratio basado en información antigua no tiene ninguna utilidad pues es una información que llega con retraso.

A fines operativos, podemos definir como fallidos provisionales todos aquellos efectos que alcanzan un retraso de, por ejemplo, 45 o 60 días. Ésto se propone a sabiendas de que la mayor parte de estos fallidos provisionales se recuperarán, pero con la seguridad de que un porcentaje bastante constante de estos fallidos provisionales se convertirán en definitivos. La correlación entre los fallidos provisionales y los fallidos definitivos deberá ser comprobada experimentalmente, a fin de poder localizar la definición de fallido provisional que más se adapta a nuestras necesidades de control. En este caso, de nuevo nos vemos obligados a utilizar una herramienta tosca a falta de otra mejor.

La cantidad de variantes de ratios que se pueden proponer es indefinida y en la práctica deberemos utilizar y adaptar aquellos que puedan sernos significativos en una situación particular.

Un ratio por sí mismo carece de significado útil, por contra su evolución a lo largo del tiempo, acostumbra a ser muy indicativa. Un cuadro en el que desarrollemos la información en forma metódica, como el que a continuación exponemos puede sernos de gran ayuda:

Periodo/fecha	Agt. 00 31-08	Sep. 00 30-09	Oct.00 31-10	Nov 00 30-11	Dic 00 31-12
Venta del mes	4.000	6.900	6.500	7.000	7.600
Venta trimestre	.	.	17.400	20.400	21.100
Saldo deudor	23.000	20.200	20.600	21.300	22.000
Saldo deudor medio (3m)	.	.	21.267	20.700	21.300
Plazo de cobro	.	.	108,9	95,01	95,92
Rotación Saldo Deudor	.	.	3,27	3,94	3,96
Edad del Saldo Deudor	.	.	105	90	89
Fallidos sobre venta	.	.	2,3%	2,5%	2,5%

Una información de este tipo permite detectar presuntas anomalías (cada una de las cuales constituye un aspecto que debe ser explorado y analizado de inmediato), y nos da una idea aceptable acerca de nuestra evolución. Y si es acompañada de la estructura de efectos en cartera, creo que dispondremos de una herramienta de control de primer orden (es evidente que el grado de detalle y desglose que se precisará dependerá de la complejidad de nuestra organización, pero la herramienta será esencialmente la misma).

6.08.05 Actividad del departamento

La información sobre la actividad que se desarrolla en nuestro departamento, aunque es de menor importancia con relación a las cuestiones anteriores, deberá prepararse periódicamente de forma que se acumule una información que será útil cuando debamos presupuestar el departamento o reestructurarlo. Por lo general, el presupuesto se efectuará una vez al año.

Esta información a quien realmente interesa es al director del departamento, por ser él quien deberá realizar el presupuesto anual. Sin embargo, si no se realiza de forma regular durante el año, será imposible tenerla con cierto grado de fiabilidad al final para hacer el presupuesto.

La expresión de esta actividad vendrá expresada en cantidades de servicios efectuados en un período de tiempo, y se generará una tabla del tipo indicado en el apartado 6.06.

Efectuarlo va a resultar una investigación muy laboriosa, para la cual ya disponemos de un buen punto de partida: analizar todas las características que se puedan determinar y que sean comparables de nuestros clientes actuales, y compararlas con los límites en vigor; poco a poco buscaremos correlaciones entre el límite y las demás características, hasta conseguir establecer unas reglas que determinen el límite.