Módulo 2: La gestión del impagado.
U.D. 6: El departamento de crédito.
Sección: 2

6.04 POLíTICAS DE CRéDITO

La política de la empresa es reflejo fiel de la ideología de la dirección y responde directamente a los objetivos generales de la empresa. La política de la empresa es responsabilidad de la Dirección General.

La política de crédito es tan solo un aspecto de la política general de la empresa.

Debemos entender que la política de crédito, junto con la política de precios, la de producto, la de servicio, etc. constituyen un conjunto de herramientas de venta al que denominamos política comercial. Y como parte que es de dicho conjunto, debe ser coherente con las otras políticas citadas.

Sirvan las premisas que hemos citado para hacer comprender que decidir, reorientar, o modificar la política de crédito no es misión del departamento de crédito.

Cualquier decisión de política empresarial es tema de Dirección General, aunque puede ser conveniente que, especialmente en el momento de un cambio de política comercial, se comenten con amplitud las nuevas directrices con todos los afectados. Es importante que la nueva política de crédito se comente con los miembros del departamento, a fin de poder aprovechar sus conocimientos, entender su punto de vista, mejorar los planes de acción e implicar e identificar a las personas con las políticas y objetivos que se adopten.

La política de crédito debe ser conocida y entendida con claridad en este departamento y por todas las personas que forman parte de él y tienen autorizado un cierto nivel de decisión. Esto es fundamental y debe quedar claro desde el principio; el análisis de riesgos, la fijación de limites y la negociación con el cliente deben ser efectuados de acuerdo con unas directrices coherentes y comprendidas.

Definir una política con claridad, desarrollándola en una serie de directrices no es una tarea fácil; transmitir estas directrices tampoco lo es. El sistema de información acostumbra a conseguir que los departamentos conozcan las directrices, pero en demasiadas ocasiones ocurre que aquello que se ha entendido es distinto de lo que se ha querido transmitir y ello comporta graves consecuencias para la empresa y para los empleados. Es por tanto absolutamente necesario, como punto de partida, que nos aseguremos hasta la certeza, de que las directrices que damos son asimiladas e interpretadas y entendidas correctamente.

Ya hemos dicho antes que la política de crédito es fundamentalmente una herramienta de venta , y como tal deberá adaptarse a los objetivos de venta de la empresa; desarrollando esta idea, de la misma forma en que pueden coexistir diversas políticas de venta, según el mercado, sector, línea de productos, u otras razones, podrán coexistir diversas políticas de crédito para los distintos mercados, sectores o productos.

Los riesgos comerciales que una empresa puede aceptar al vender a término a sus clientes dependen directamente del margen bruto que se obtenga. El riesgo real en que se incurre con una política de crédito determinada, puede variar muchísimo, según sea el margen bruto que se esté obteniendo en una línea de productos concreta; el riesgo real es inversamente proporcional al margen bruto; es decir: ocurre que al disminuir el margen aumenta el riesgo, y al aumentar el margen disminuye el riesgo.

Consideremos a título de ejemplo una empresa que habitualmente concede 30 días de plazo para todas sus ventas y que trabaja con un margen del 20% sobre el precio de venta, para un cliente del que se espera compre 600 euros mensuales nos encontraremos con que al cabo de 5 meses, cuando el cliente haya comprado por valor de 3.000 euros, habrá pagado 2.400 euros, quedando pendiente de cobro y vencimiento 600 euros y aquí el margen obtenido sobre la venta de 3.000 euros cubrirá la totalidad del riesgo pendiente; de la misma forma si el margen fuera solo del 10% sobre venta precisaríamos de 10 meses en los que el cliente compraría por 6.000 euros y pagaría hasta 5.400 euros, quedando un saldo por cobrar de 600 euros, para que el margen sobre venta cubriera la totalidad de riesgo. Este factor deberá ser tomado siempre muy en cuenta, pues como hemos visto su no consideración puede hacernos incurrir en errores de bulto.

De esta forma hemos visto claramente que una política de crédito agresiva que permita pagar a los clientes a un plazo considerable en operaciones comerciales sobre productos con bajo margen es, cuando menos, muy arriesgada e implicará riesgos que no deseamos asumir. Y por contra, esa misma política agresiva, puede ser un buen instrumento de venta y comportar un riesgo razonable, en aquellas ocasiones en las que el margen con que se trabaja es elevado.

Sin permitirnos entrar en razones de estrategia, en líneas generales podemos afirmar que el objetivo de la venta a crédito es incrementar el volumen de ventas, a fin de incrementar los beneficios . Por tanto, habrá que comparar el beneficio (mejor dicho el margen bruto) que se nos produce por el incremento de la venta con los costes derivados de este incremento de la venta.

Los costes que nos genera la venta a crédito son principalmente de tres tipos:

• El coste de los recursos empleados para sostener o financiar el aumento de la cuenta de deudores → El aumento se produce en forma inmediata al aumento de crédito, sin olvidarnos de los descuentos de pronto pago, que equivalen al coste de los recursos adelantados por el deudor.
• El coste de administración del crédito a clientes → Conlleva el incremento de trabajo en los diferentes servicios de administración, los gastos de búsqueda de información, los controles de cobro, y los gastos ocasionados por gestión de cobro de impagados.
• El coste por insolvencia o fallidos → Esta partida es especialmente difícil de prever y deberá estimarse como un porcentaje de las ventas (orientativamente puede estimarse un porcentaje similar o algo superior al que nos pedirían por un seguro de crédito). En las épocas de bonanza, este coste se mantiene habitualmente por debajo de las previsiones planificadas y no crea ningún problema, pero en cuanto el mercado manifiesta debilidad y la venta decae, inexorablemente este gasto se incrementa rápidamente y puede llegar a desestabilizar la situación económica de la empresa; por su comportamiento irregular con tendencia a dispararse en los peores momentos, es especialmente peligroso y temible.

En aplicar nuestra política de crédito, al dar facilidades de crédito, esperamos que tenga lugar un aumento significativo de la facturación, de tal forma que ocurra que el aumento del margen bruto que se obtenga al aumentar la facturación, nos compense sobradamente de todos los nuevos gastos en los que incurriremos; de esta forma se alcanzará el objetivo de incrementar el beneficio. Ahora bien, este aumento de ventas, nos obligará a aumentar la inversión en clientes y eso quiere decir aumentar el empleo de recursos; este empleo de nuevos recursos debe quedar justificado por los beneficios que se produzcan como consecuencia del aumento de ventas, de tal forma que su rentabilidad nos resulte adecuada.

O sea, que el beneficio que se nos puede producir por aplicación de una determinada política de crédito debe ser considerado no sólo en términos absolutos, como rendimiento, sino también en términos relativos con relación a la inversión necesaria, como rentabilidad. Y podría ocurrir que al expandirnos, nuestros rendimientos aumentaran, pero que la rentabilidad media de los recursos empleados por la empresa disminuyera, y esto pudiera ser considerado, compatible o incompatible con los objetivos de la empresa a criterio de Dirección General.

Hemos visto que existe una gran interrelación entre los aspectos expuestos de la política de crédito, con los objetivos financieros de rentabilidad deseada y de riesgo admisible, con los objetivos comerciales de volumen de ventas y de situación en el mercado para unos productos y con las prácticas de la competencia, que mediatizan nuestra conducta; y, en consecuencia, podemos asegurar que la política de crédito, como conjunto de directrices financiero-comerciales, es una herramienta compleja, que no puede considerarse nunca en forma aislada sino que hay que entenderla siempre formando parte del conjunto de políticas de empresa.

Cuanto hemos dicho acerca de política de crédito, se refiere implícitamente a empresas grandes o medianas. Y aunque todo el razonamiento anterior es también válido para la pequeña empresa, hay que hacer observar que en ésta las reducidas dimensiones, que suelen corresponderse con escasez permanente de recursos, limitarán la cuantía del crédito que pueda concederse a los clientes y le obligarán a métodos de cobro más expeditivos.

Dicho de otra forma, por lo general, la política de crédito no es el instrumento adecuado para la pequeña empresa, pues en primer lugar le resultará cara por el coste del descuento y engorrosa por la carga administrativa y, en segundo lugar, le resultará muy peligrosa por cuanto no puede tener acceso a la información y porque volúmenes de riesgo muy normales en el sector resultarían extraordinarios para ella; la pequeña empresa dispone de otros puntos fuertes, de otras armas comerciales que debe saber aprovechar, y si se viera obligada a hacer uso de la venta a crédito por alguna exigencia del mercado, posiblemente debería asegurar su riesgo o utilizar servicios de tipo factoring, tema este del que ya hablaremos más adelante.

6.05 POSICIóN DEL DEPARTAMENTO EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Si analizamos someramente la función de nuestro departamento observaremos que tiene una faceta en la que se aceptan o deniegan inversiones, y otra en la que con la acción de cobro y de negociación, se completan las operaciones comerciales y se puede afectar a las relaciones con el cliente.

Sin duda alguna, el departamento de crédito está muy interrelacionado con el ámbito comercial y el financiero. Con el Departamento comercial la interdependencia es muy fuerte, pues le presta un servicio básico de información, y le complementa la tarea en la gestión de impagados, de tal forma que la eficacia de ambos departamentos depende en buen grado de la colaboración que entre ellos se logre. La interrelación con el área de finanzas es también muy importante, pues buena parte de la inversión de la empresa se efectúa en crédito a clientes; y no hay que olvidar que de la fluidez en el cobro depende la fluidez en tesorería.

La posición de este departamento se encuentra pues a medio camino entre comercial y finanzas:

• Hemos visto ocasiones en las que el departamento de crédito ha estado ligado al área comercial, en razón de considerar la venta como operación mercantil completa.
• En otras ocasiones, este departamento está sujeto al área financiera en razón de la complejidad de las operaciones.
• Otras veces, se encuentra incluido o dependiendo del área de control, en razón de la importancia de la política de crédito.
• Por último, podemos encontrar aquellos organigramas planos que nos recuerdan a un peine, que suelen corresponder a pequeñas y medianas empresas de comportamiento muy ágil, donde este departamento al igual que los demás cuelga de Dirección General. Personalmente, ninguna de estas posiciones me parece intrínsecamente correcta o incorrecta.

No creemos que deba darse una indicación concreta acerca de donde situar en la estructura de la empresa, o en el organigrama, a este departamento; pues en primer lugar la importancia de este departamento depende de la política de crédito y de las características de la empresa y su mercado; y en segundo lugar la estructura que debe adoptar la empresa no es jamás un estándar que se da a priori, sino que es una super herramienta de política de empresa, que debe de utilizarse para conducir la organización hacia sus objetivos.

Así pues, la posición real en que el departamento quede situado dentro de la estructura de la empresa va a venir determinada por los objetivos y la política de la empresa , y va a ser un factor determinante de la forma de actuar del departamento y, en consecuencia, de sus resultados. Sólo a título de ejemplo, citaremos unas preguntas:

• ¿Quién responde acerca de la calidad de los informes?
• ¿Quién decide los límites de crédito, y quién asume la responsabilidad del riesgo?
• ¿Quién puede saltarse estos límites?

Las respuestas que responden a estas cuestiones varían totalmente de unas a otras empresas, pues emplean distintas políticas y, en consecuencia, sus organizaciones y sus estructuras difieren totalmente.

6.06 CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE CRéDITO

Sabemos que todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, están formadas por un conjunto de unidades. Y sabemos también que según el grado de complejidad de la organización existe una jerarquización más o menos compleja entre tales unidades. Cada una de estas unidades acostumbra a estar confiada a una persona responsable de las actividades que se desarrollan en ella; de este modo queda definido lo que denominamos centro de responsabilidad.

Desde el punto de vista de control, el departamento de crédito es un centro de responsabilidad. Como tal centro de responsabilidad, tiene unos “inputs” y unos “outputs”. Los “inputs” son unos materiales, unos servicios que se consumen y un trabajo que utiliza el departamento, mientras que los “outputs” son los servicios que proporciona, los trabajos que realiza. La comparación entre “inputs” y “outputs” nos podría determinar la eficacia del departamento.

La medición de los “inputs” puede efectuarse con cierta fiabilidad en unidades monetarias, y constituyen los gastos del departamento. Con todo, los gastos no son más que una aproximación a los “inputs” reales, ya que hay “inputs” que no son incluidos porque no sabemos como valorarlos; (Por ejemplo, ¿cuánto vale la información gratuita que nos suministra un colaborador?).

La medición de los “outputs” se nos presenta más problemática, por cuanto no es posible medirlos en unidades monetarias. (¿Cuál es el valor de una información?, ¿cuál el de una gestión satisfactoria?) En consecuencia, al faltar una medida monetaria de los “outputs” del departamento, medida que equivaldría a los ingresos, nos resulta imposible conocer el resultado económico directo del departamento.

Ocurre que en este departamento no existe o, mejor expresado, no puede determinarse una relación óptima entre los recursos que le destinamos y el servicio que nos suministra. Dicho de otra forma, no tenemos base matemática para decir cuántos son los recursos que deben destinarse a este departamento, y porqué han de ser unos y no otros.

Consecuentemente, podemos decir que el departamento de crédito es un centro de gastos discrecionales. Por tanto, la cantidad de recursos que se le destinarán será decidida en forma discrecional, según criterio de la Dirección General, y será una decisión subjetiva.

Hay límites de pura lógica fuera de los cuales los costes de este departamento son sin duda alguna demasiado altos o demasiado bajos, pero este abanico es tan amplio que por regla general no supone una ayuda importante.

Saber lo que efectúan otras empresas de tipo similar y compararlo con lo que hacemos nosotros puede ser un punto de referencia.

Y aunque conseguir que las empresas comparadas sean suficientemente equiparables no sea fácil, y aunque realmente no hay razón alguna para asegurar que lo que hacen otras empresas sea lo adecuado, y aunque es muy peligroso considerar como estándar aceptable lo que haga el promedio del mercado, hay que tener en cuenta que estas comparaciones no dejan de ser la mejor alternativa de que disponemos.

Y como hay que decidir la cantidad de recursos que se destinarán al departamento, lo haremos utilizando la totalidad de medios a nuestro alcance, utilizando el buen criterio, y aprendiendo progresivamente de la revisión de nuestros resultados.

Observemos que además, en situaciones de difícil medición de los “outputs” producidos, como ocurre en el departamento que nos ocupa, se produce una tendencia de incremento de gastos con total independencia de lo que suceda con los “outputs”. Esta observación no es trivial, sino que es un hecho real que debe ser prevenido.

Si no podemos valorar nuestro “output” en unidades monetarias, nos veremos obligados a medirlo en otros términos.

Fácilmente vemos que nuestro “output” puede ser descrito, desarrollado y cuantificado de una forma descriptiva, y una posibilidad consiste en describir los servicios, trámites y actos que se realizan indicando la cantidad de prestaciones de cada tipo. Se tratará de algo así como una relación de “productos servidos”. El departamento puede realizarla con bastante precisión y además se pueden dar estimaciones de tiempo que ocupan algunas gestiones o servicios bastante habituales; con ello tendremos un punto de partida.

Veamos un ejemplo:

Cantidad Tipo de servicio 200   Calificación de cliente nuevo: ———— 40 Denegaciones de crédito. ———— 160 Aceptaciones de crédito. 500   Recalificación de cliente antiguo. 20   Recalificación de grandes riesgos.       1   Mantenimiento de una Base con 9.000 efectos. 240   Informes diarios de incidencias recibidas. 12   Informes de situación de cartera       412   Incidencias por letra devuelta. 30   Incidencias por talón devuelto. 190   Incidencias por reposición retrasada       62   Visitas a clientes para negociación y cobro. 40   Visitas recibidas de clientes.       55.000   Euros de incidencias recibidas. 50.000   Euros recobradas o renovadas. 3.900   Euros pasadas al servicio jurídico.

Este trabajo de relacionar, describir con bastante detalle y cuantificar en lo posible, todos y cada uno de los servicios y trabajos que realiza el departamento no es un esfuerzo baldío, pues nos obliga a profundizar en el conocimiento de la actividad del departamento, y a la vez que nos permitirá una planificación más correcta, es posible que detectemos algunas actividades superfluas.

El conocimiento detallado de los datos históricos acerca de los servicios producidos, y el del coste total de este servicio, nos dan una primera idea realmente útil para ayudarnos a decidir cuanto hay que gastar en el departamento, y que “output” es el que deseamos obtener.

Aunque algunos de estos servicios produzcan costes directos, no tiene sentido caer en la tentación inocente de querer valorar cada uno de estos servicios en función de tiempos de dedicación, ya que aparte de que el problema no tiene solución definible por tener más incógnitas que ecuaciones, su resolución carece de significado, ya que “output” verdadero son los resultados eficaces y no los servicios y las gestiones en sí.

El verdadero “output” del departamento es su contribución real a los objetivos de la empresa, es decir, su eficacia ; esto es lo realmente importante, lo que de verdad estamos buscando, pero para nuestra desgracia resulta que la eficacia es un concepto que aunque real, es intangible; lo que significa que no se puede tocar ni medir.

Aparentemente estamos en un callejón sin salida; pero sabemos que todos nosotros estamos diariamente apreciando y calificando valores intangibles como las virtudes o los sentimientos humanos; y ahora deberemos apreciar y calificar la eficacia de un departamento, a sabiendas de que esta apreciación será siempre subjetiva y no exacta.

Al decidir un presupuesto para el departamento, convendrá incluir además de los gastos directos desglosados con el detalle que solicite planificación, una relación en la que se identifiquen en forma clara los diferentes tipos de servicios y la cantidad de servicios de cada tipo que se presupone se van a efectuar. Esto no lo efectuaremos para mejorar la eficacia, sino que tiene la misión de prevenir que el presupuesto tienda al alza sin justificación; y que intenten colocarse como justificadores otros “outputs” que no estaban previstos.

El cumplimiento del presupuesto a efectos de control no significa gran cosa por sí mismo; es tan solo eso: un cumplimiento. Este, deberá ser valorado con relación a los resultados obtenidos, si deseamos poder emitir un juicio razonado.

Hasta aquí hemos estado hablando del control del trabajo en el departamento, y del control de la eficacia del departamento, es decir, de su utilidad. Ahora bien, dado que la Dirección de la empresa ha decidido unas políticas determinadas con el fin de alcanzar los objetivos generales de la empresa, podemos afirmar que esta medida de la eficacia de nuestro departamento pasa por un aspecto intermedio en el que hay que medir en qué grado se está cumpliendo el objetivo intrínseco de éste, que es la aplicación de la política de crédito planificada. La mejor forma posible es la del autocontrol. Es decir, que sea el propio departamento quien indique a través de la información que genera de forma periódica, el grado de cumplimiento y las desviaciones que se están produciendo.

Si una información es producida en el propio departamento, todas las personas que lo componen aceptarán su fiabilidad (no podrán alegar incomprensión ni suponer que se trata de información manipulada), y la preparación de los datos y lectura de la información les está indicando en qué grado están alcanzando sus objetivos, e implícitamente obligando a efectuar correcciones; con ello sólo restará en casos complejos, efectuar el análisis de las causas que provocan las desviaciones. Sobre la información que se precisa para un buen control hablaremos con suficiente extensión en próximos capítulos.

El autocontrol que se efectúa a través de la información que periódicamente suministra el departamento nos será particularmente útil para la medición de los aspectos cuantificables.

Pero nos queda por determinar alguna forma de valorar la verdadera eficacia del departamento. Es decir, hemos de valorar si la actividad que se desarrolla en el departamento es acorde y contribuye adecuadamente a los objetivos generales de la empresa; hemos de responder a la pregunta: ¿Lo estamos haciendo bien de verdad?

La respuesta a esta pregunta y la valoración de este concepto son difíciles, precisamente por su carácter de intangibles y no cuantificables. Para ello precisaremos de todos los elementos cuantitativos de que dispongamos y de la observación atenta por parte de dirección acerca de aspectos muy sencillos y que son consecuencia directa de un buen hacer de fondo; todos estos datos nos podrán dar una imagen subjetiva acerca de la eficacia de la labor desarrollada.

Aspectos tales como los que a continuación indicamos son los que convendrá observar atentamente:

1. La satisfactoria evolución de las relaciones humanas entre los responsables de este departamento y los de las áreas comercial y financiera.
2. La sensibilidad herida que puedan manifestar clientes a los que se les han aplicado las normas.
3. La forma en que se efectúa la actividad del departamento, sus manifestaciones externas de todo tipo.
4. El clima laboral reinante en el departamento.

Estas valoraciones tan absolutamente subjetivas son laboriosas y especialmente ingratas, pues realmente quien debe efectuarlas no sabe cómo comenzar, pero se hacen por cuanto son necesarias; para resultar fiables estas valoraciones precisan de una continuidad en el esfuerzo de observación; y es esta continuidad precisamente la que nos va a permitir el aprendizaje y una mejora continua de la eficacia.