Módulo 2: La gestión del impagado.
U.D. 6: El departamento de crédito.
Sección: 3
6.07
MOTIVACIóN DEL DEPARTAMENTO
DE CRéDITO
En muchas ocasiones, hemos observado
actitudes y hemos escuchado comentarios, en los que el personal de ventas
o el personal de administración de una empresa rechazaba, como
desagradable e ingrata, la labor de gestión de impagados.
Todas las personas a las que hemos planteado esta cuestión han
coincidido en considerar que es una tarea imprescindible y que alguien
tiene que hacerla, pero a la mayoría de esas mismas personas no
les agradaba la idea de ser ellas quienes la efectúen.
Esta opinión aparece en la mentalidad de muchos empleados y si
es compartida por el personal del departamento, nos va a resultar muy
difícil conseguir una actuación eficaz, pues vamos a tener
trabajadores forzados por la necesidad en lugar de personas interesadas
en la tarea que están realizando.
Por otro lado, debemos ser sensatos y entender que si una gran cantidad
de personas tiene una misma opinión, es muy probable que tengan
razón, quizá no toda, pero sí una buena parte, o
que existan prejuicios originados por una información antigua e
incorrecta; aquí lo razonable es estudiar el porqué de una
actitud u opinión, y ver cómo se puede actuar para corregirla.
¿Qué es lo que desmotiva?, ¿Por qué esta opinión?
Si consultamos a personas que efectúan habitualmente esta labor,
si les escuchamos con paciencia y conseguimos que expresen lo que sienten,
analizando sus respuestas, observaremos que son bastantes los que consideran
en un lenguaje llano y sencillo que efectuar las reclamaciones de pagos
significa ser “el burro de los palos”.
Por contra, no hemos encontrado a casi nadie que considere que la labor
de analizar y decidir límites de crédito sea desagradable,
sino más bien al contrario.
Intentaremos recopilar algunas de las quejas más comunes que hemos
escuchado, las cuales transcribimos casi literalmente.
Dicen:
-
que si se cobra el éxito
es del vendedor porque a la postre concedió un buen crédito.
-
que si no se cobra, es porque
la gestión de cobro es mala.
-
que al reclamar el pago de las
deudas los clientes contestan mal, y encima se van a hablar con
los comerciales o con el dueño para acusar a los gestores
de cobros de descarados.
-
que si se aprieta y se exigen
garantías o avales, el comercial se queja de que le queman
los clientes.
-
que si no se aprieta no se cobra
y la gestión es mala.
-
que hay que andar decidiendo
muchas cosas, y con poca base.
-
que si se pasa un asunto al
abogado, están tirando la toalla.
-
que si no pasa un asunto están
demorando la acción de cobro.
-
etc.
Hasta aquí hemos relacionado una serie de argumentos que, con mayor
o menor razón, son presentados como causa de desagrado. No es nuestro
interés apreciar o juzgar cada una de estas razones individualmente,
pero sí deberemos considerar todas estas y cualquier otra que nos
comuniquen, pues nosotros estamos interesados en estudiar lo que podemos
hacer para motivar a este departamento.
¿Qué razones hacen que un trabajo sea efectuado con agrado?,
¿En qué condiciones se sentiría bien Vd. realizando
este trabajo?
Entre las muchas condiciones de situación que podríamos
proponer como motivadoras, expondremos aquéllas que pueden parecer
más relevantes.
-
Un mando competente, capaz
de superar los defectos de las normas.
-
Un buen clima laboral, que
estimule la atención debida al fondo y a la forma del trabajo.
En la práctica este clima depende siempre de la actitud de
la alta dirección y de la confianza que sepa inspirar en
las personas.
Estos dos factores, a efectos de motivación de las personas y de
control del departamento, son bastante más importantes que la suma
de todos los puntos que a continuación se citan y conviene observar
que precisamente dependen directamente de la Alta Dirección.
Los siguientes factores que exponemos, dependen de la organización
del departamento, y por tanto es el mando del departamento quien puede
implantarlos.
-
Un reconocimiento de la valía
de la labor efectuada por parte de dirección, y un conocimiento
de la importancia de esta labor por parte de quien la efectúa.
Esta primera condición es esencial y sin ella las demás
condiciones difícilmente van a poder cumplirse.
-
Una seguridad en que el trabajo
que se efectúa de acuerdo con las normas es correcto y es
aceptado; acompañada de la existencia de normas.
-
Un conocimiento claro de
las obligaciones y de los grados de libertad en las decisiones.
-
Una aceptación e imputación
de responsabilidad, limitada a las cuestiones en las que se tiene
capacidad de acción y decisión.
-
Un conocimiento claro acerca
de cómo se van a evaluar los resultados.
No nos resultará fácil, ni mucho menos inmediato, conseguir
que todo el personal trabaje en condiciones óptimas, pero hay que
poner el esfuerzo necesario y tender a ello, si lo que deseamos son óptimos
resultados. Si ponemos el departamento al mando de un buen jefe, y existe
un buen clima laboral, podemos estar seguros acerca de que en un tiempo
no muy largo, y aplicando la lógica desarrollada, podemos disponer
de un departamento que trabaje a plena satisfacción.
En el departamento de crédito se trabaja con problemas humanos,
con incidencias, como les llamamos eufemísticamente. La mayor parte
de ellas comportan tensión, pues a nadie le agrada que le reclamen
por incumplimiento, y a muchos les avergüenza. Todas ellas son un
caso particular, y precisan de un tratamiento particular, de un análisis,
y de una decisión, sujeta ésta siempre a un riesgo de error.
A la vez, las incidencias son muchas y tienen por lo general muchos puntos
de similitud. Las características de este trabajo hacen aconsejable
la adopción de un método de trabajo y de unas normas que
simplifiquen los procesos ordinarios y permitan centrar la atención
en la negociación y decisión.
Pero no hay que pensar en un sistema rígido, que impida que los
individuos piensen, sino por el contrario en un sistema muy elaborado
y con múltiples posibilidades, que prevea un tratamiento metódico,
simple y programado para la gran mayoría de incidencias de rutina,
que filtre con los criterios oportunos los asuntos significativos, que
fije los limites de decisión de las personas, y los plazos de intervención
para pasar un asunto a otras manos e incluso los límites de tolerancia.
Deberá además determinar cuáles son las responsabilidades
del departamento y cuáles no; y en función de qué
criterios, cuantitativos en todo lo posible, vamos a medir
al departamento .
Necesariamente decisiones tales como la fijación de límites
para la aceptación de riesgos, en función de los informes
recibidos y disponibles, deben estar orientadas y contenidas en lo posible
dentro de las normas. Si esto no se hace porque no se sabe, o porque no
parece práctico, se está dejando la política
de crédito real a criterio discrecional de un empirismo .
Un sistema de política de crédito, desarrollada ampliamente
en normas, obliga a un conocimiento claro de la totalidad de la forma
de hacer y de las obligaciones de cada puesto de trabajo, implica un grado
de autocontrol muy elevado, puede simplificar mucho la mayoría
de los problemas del personal del departamento, impide situaciones de
tirantez entre comercial, finanzas y créditos, y conduce a la aplicación
plena de esta política.
El único inconveniente que tienen estos sistemas es la cantidad
de esfuerzo que hay que efectuar para su realización, seguimiento
y corrección. Además de determinar el estilo, los métodos
que deben seguirse y las normas que deben respetarse, el sistema obliga
a la Dirección a definirse en muchos casos dudosos y a concretar
la línea que debe seguirse, hasta determinar dónde debe
comenzar y acabar la iniciativa personal, indicándose con claridad
lo que se quiere lograr y lo que se puede negociar y aceptar. El desarrollo
de esta labor, va a obligar a la empresa a conocer este trabajo en profundidad
y va a redundar en optimización de los resultados del departamento
y en beneficio de la empresa.
No efectuar esta labor, conlleva el descontrol del departamento, obliga
a las personas que trabajan en él a moverse siempre en la inseguridad,
y a actuar de la misma forma que en ocasiones anteriores en las que no
hubo protesta.
Es decir, ocurre siempre que en ausencia de unas normas, nos aparecen
necesariamente las reglas no escritas (lo que podemos llamar hábito,
tradición o costumbre), las cuales son interpretadas por cada persona
de forma diferente. Estas reglas no escritas, acostumbran a no ser bien
conocidas ni por los empleados , ni por dirección, pues con el
tiempo se van modificando y se mezclan heterogéneamente instrucciones
que se dieron en un momento dado y para una ocasión determinada,
con las últimas órdenes parciales sobre temas concretos.
En situaciones en las que no hay normas escritas, es muy probable que
al preguntar a alguno de nuestros empleados el porqué de una actuación,
recibamos como única respuesta, la siguiente frase : “Siempre
se ha hecho así, y nunca han dicho nada”; lo que deja bien
claro que ellos o nosotros están o estamos sumidos en la ignorancia.
Lógicamente la implantación de un sistema de normas del
tipo descrito, debe realizarse con la total colaboración del departamento,
procurando que sea éste quien aporte la gran mayoría de
ideas, negociando todos los extremos, y consiguiendo la plena identificación
de las personas con el sistema propuesto.
Es evidente que esta implantación, conllevará un proceso
de prueba y error en el que deberán observarse detenidamente los
resultados que se derivan de la aplicación de los métodos
y normas vigentes, a fin de subsanar todas aquellas deficiencias que se
nos presenten.
6.08
INFORMACIóN PERIóDICA QUE DEBE
DE SUMINISTRAR EL DEPARTAMENTO DE CRéDITO
La información que debe suministrar
el departamento de crédito, debe adaptarse a las necesidades y
posibilidades de cada empresa en particular. En realidad es un traje a
medida, y dependerá mucho de factores muy característicos
tales como:
-
Cantidad de facturas anuales
que se efectúan.
-
Cantidad de efectos que genera
cada una de estas facturas en promedio.
-
Cantidad de clientes.
-
Dispersión del importe
de los efectos.
-
Estructura comercial de la empresa.
-
Plazo medio de los efectos.
-
Diversidad de nuestros mercados.
-
Situación económica
de nuestros mercados, etc.
Y como siempre, la determinación de cuál es la información
precisa que necesitamos, con qué extensión de detalle y
con qué frecuencia, nos la dará la experiencia a través
de un proceso de control y corrección. No olvidemos que toda la
información que generamos tiene un coste, nos reclama una atención
en su lectura, obliga a disponer de archivos, y si no es útil solo
sirve para distraer y cansar.
La información ordinaria que debe suministrar periódicamente
un departamento cualquiera debe de ser la estrictamente necesaria. En
este caso es de especial aplicación aquel dicho que asegura que:
“Lo bueno, si breve, dos veces bueno”.
Otra cosa es, y no estamos reñidos con ella, la posible conveniencia
de que el departamento disponga de medios para suministrar información
complementaria, mucho más amplia, cuando se le requiera para ello;
pero debemos huir de esas prácticas demasiado frecuentes por las
cuales se generan con regularidad grandes listados de papel pijama, que
se acumulan en mesas y armarios, son poco consultados, y acaban convertidos
en virutas de papel en los destructores de documentos, después
de haber consumido muchos recursos y haber sido muy poco útiles.
La información debe ser presentada puntualmente, y asimismo debe
también de ser exigida puntualmente. Una información que
debe entregarse el cuarto día hábil del mes, debe llegar
ese día, y la no exigencia o tolerancia desmotiva a quien prepara
la información, pues le inclina a pensar que su información
no es importante. Tan pronto se pueda disponer de cierta información,
antes se podrá actuar en consecuencia.
Si por cualquier causa un departamento no puede facilitar una información
completa, es siempre mejor y más responsable entregarla incompleta,
pero presentarla puntualmente. Posteriormente ya se completará
si se considera oportuno. Pero mientras, quien tiene que decidir, tiene
la información disponible y mejores posibilidades que si careciera
de ella.
La información que proponemos a continuación, no es más
que una información clásica, y hay que entenderla como un
ejemplo orientativo que habrá que valorar en su utilidad.
No vamos a entrar por el momento, en los medios que convenga utilizar
para manejar la información, ni en los soportes en que ésta
se presente.
Los principales aspectos sobre los que consideramos hay que informar son
los siguientes.
6.08.01
Incidencias de un periodo
Incidencias de un período (día/semana).
Relación de las mismas:
Esta información es literalmente básica, pues constituye
la base de cualquier otra información. Relaciona todas las incidencias
que se han presentado en un período de tiempo, y contiene todos
los datos básicos de cada uno de los efectos. Entendiendo como
datos básicos todos los que aparecen normalmente en un recibo
o en una letra bien cumplimentada, y otros tales como el número
de factura, y el tipo de efecto de que se trate. La frecuencia con que
debe presentarse esta información a dirección comercial
será diaria y en cuanto a dirección general quizás
será suficiente con que le llegue semanalmente, pero siempre
se elaborará día a día, y se tendrá la suma
disponible para cualquier consulta que nos puedan efectuar.
En el caso de ser muy reducido el número de incidencias serían
suficientes para soportar esta información, unos elementos tan
sencillos como un libro registro, y un fichero formado por fotocopias
de los efectos. Con la misma lógica de pensamiento, cuando la
cantidad de efectos a tratar sea elevada, utilizaremos, como soporte,
un sistema informático, tal como una aplicación
de base de datos, la cual deberá sofisticarse en mayor o menor
grado en función de nuestras necesidades reales.
6.08.02
Estructura de la cartera de efectos
La estructura de la cartera de efectos
es un documento o una información de control interno, cuyo objetivo
es conocer el grado de cumplimiento de nuestra política de crédito,
y apoyar la gestión de tesorería.
En él se mostrará con detalle el volumen absoluto y relativo
de cada grupo de efectos que constituyen nuestra cartera, clasificándolos
por tipos y agrupándolos según tiempos de vencimiento, de
forma que podamos tener un conocimiento de la antigüedad de los riesgos.
En la tabla adjunta desarrollamos un ejemplo bastante simplificado. Este
modelo suministra una información muy útil y puede obtenerse
de forma relativamente fácil mediante el empleo de base de datos,
o de hojas de cálculo.
La aplicación práctica de un modelo de este tipo a un caso
particular, implica adaptar los vencimientos y los tipos de efectos a
la realidad de la empresa, obteniendo exactamente la información
necesaria y procurando evitar excesos de detalle que puedan ser innecesarios
y causantes de confusión. (Observemos que las cantidades que coloquemos
en las casillas de “Pagos adelantados” y “Abonos pendientes”
deberán llevar signo negativo, a fin de que la suma total final
tenga algún significado y corresponda a la cantidad neta que nos
adeudan los clientes menos lo que les adeudamos nosotros a ellos).
Veamos un ejemplo de tabla que desarrolla la estructura de la cartera
de efectos:
Más significativo aún
que la estructura de la cartera de efectos en sí misma, es la evolución
de dicha estructura a través del tiempo; esta evolución
debe ser estudiada teniendo en cuenta simultáneamente los volúmenes
absolutos y la composición relativa de las distintas partidas.
Además, en el análisis de la evolución de la cartera
de efectos deberán efectuarse correcciones que tengan en cuenta
la facturación, y otros factores tales como, por ejemplo, el ciclo
de venta de los clientes (en función del cual tendrán más
o menos facilidades para pagar).
La estructura de la cartera de efectos y su composición relativa,
se verá afectada en muchas ocasiones por factores tales como la
estacionalidad de nuestros mercados, y por la coyuntura económica
de cada uno de ellos; por tanto, en empresas que operen con mercados claramente
diferenciados, podrá ser conveniente y necesario, a fin de poder
comprender el significado de la evolución de la composición
de la estructura de la cartera de efectos, efectuar este estudio descomponiendo
la cartera de efectos en varias carteras según el tipo de clientes,
para lo cual nos hará falta tener los clientes o los efectos que
componen la cartera clasificados en relación a su actividad.
Veamos un ejemplo: una sociedad que vende a crédito de 90
días, un producto textil de aplicación en tres mercados
tales como el de tapicería de muebles, textil-hogar decoración,
y confección de ropa de invierno, se encuentra enfrentada a tres
ciclos anuales de venta distintos, que son parcialmente complementarios,
y que tienen diferentes situaciones de auge o depresión (ciclos
de moda distintos). En esta situación, una información que
no distinga los mercados resultará ser únicamente de utilidad
para el área financiera pero no tendrá validez para el área
comercial, y precisamente es el área comercial la que hace uso
de la política de crédito como herramienta de venta y la
que necesita comprender el resultado de esta aplicación.
6.08.03
Situación de los dossiers más
relevantes
Al analizar las cuantías por
cliente de los efectos impagados, encontraremos por lo general una gran
dispersión en los importes de estas cifras; si los clasificamos
de mayor a menor en razón de este importe de volúmenes,
podremos observar que unos pocos clientes significan un porcentaje muy
elevado de la cifra total de impagados, que un grupo de unos cuantos significa
otro elevado porcentaje, y que por último un amplia serie de clientes
se corresponde con el resto.
Esta distribución de los riesgos demorados, que debe de considerar
también la cifra de riesgo de los clientes que presenten demora
en algún pago, nos permitirá mejorar la eficacia de la labor
del departamento, dedicando a los problemas detectados o potenciales,
un esfuerzo y una vigilancia proporcionales a su importancia.
Los dossiers más importantes, aquellos que corresponden a cuantías
elevadas o a riesgos importantes, deben ser resumidos e informados periódicamente,
y tratados conjuntamente en coordinación con comercial, y con dirección
general.
La documentación necesaria para un dossier, estará constituida
por:
-
La totalidad de los datos
que constan en la ficha de cliente.
-
Los últimos informes
que se tengan de este cliente. (Obviamente se habrán actualizado).
-
La situación de riesgo,
detallada en efectos, tanto vencidos como por vencer.
-
La hoja que relaciona y detalla
las conversaciones y gestiones realizadas, de cara a regularizar
la situación.
-
Otros documentos (fotocopias
por lo general) de contratos, garantías, efectos devueltos,
etc.
-
La hoja de resumen (pues
en una reunión no habrá tiempo para el estudio de
dossiers).
6.08.04
Análisis financiero y ratios (ver
caso práctico)
Una información que puede
sernos de gran utilidad, a condición de que se presente debidamente
y cuya elaboración puede requerir muy poco tiempo, es la que resulta
de un estudio de la evolución de los principales ratios que evalúan
la cuenta de deudores.
En el esquema que presentamos a continuación, la superficie del
rectángulo representa la cuenta de deudores.
Observando este esquema propuesto vemos que el volumen de deudores es
función directamente proporcional al plazo medio de cobro (en días)
y a la venta diaria (en euros/día). Ambos factores serán
en la vida real promedios estadísticos, pero el saldo total de
deudores es un hecho real que podemos conocer día a día.
Ratio de deudores en días
de venta
Si establecemos la relación
por cociente entre el saldo total de deudores (incluidos los descontados)
y la venta diaria promedio de un período de tiempo suficiente
( similar de ordinario al plazo de cobro), obtendremos el plazo
medio de cobro. Este dato por sí mismo es solo una curiosidad,
pero su evolución a lo largo del tiempo, nos da una información
útil acerca de lo que está ocurriendo.
Veamos un ejemplo:
| datos: |
plazo habitual de cobro
60/90 días. f.f.
venta del 4º trimestre del 2000.....21.100.000
saldo de deudores a 31.12.00......22.000.000 |
| |
|
| |
la venta media del último trimestre
ha sido de:
 |
| |
|
| |
y el ratio de Deudores expresados
en días de venta será en fecha 31.12.00: |
| |
|
| |
 |
| |
|
| |
lo que nos indica que el plazo promedio
real de cobro, por unas u otras razones es superior al previsto.
Si lo preferimos en forma de fórmula este ratio puede
expresarse así: |
| |
|
| |
 |
-
Ratio de rotación
de los deudores
Este ratio tiene como objeto
dar una medida de la eficacia operativa de la empresa en la utilización
de sus recursos en deudores.
Expresa las veces que las ventas contienen el saldo de deudores.
Su expresión matemática corresponde a la relación
entre ventas y deudores, y conceptualmente puede indicarse que es
la inversa del ratio anterior.
Expresado como fórmula tendrá esta expresión:
La rotación de deudores,
es un concepto idéntico al de rotación de existencias,
y al de rotación del circulante. Normalmente la rotación
viene referida por razones de facilidad conceptual al período
de un año, pero a nosotros nos interesa recoger sólo
los datos actuales, los que corresponden al período de cobro
habitual; la solución pasa por recoger los datos actuales
y extenderlos a un período de un año. Esto que aparentemente
es complicado quedará muy claro con un ejemplo.
Ejemplo: Datos
Venta de Octubre'00................... 6.500.000 euros
Venta de Noviembre'00....................7.000.000 euros
Venta de Diciembre'00.....................7.600.000 euros
Saldo de deudores a 31/10/00........................20.600.000 euros
Saldo de deudores a 30/11/00........................21.300.000 euros
Saldo de deudores a 31/12/00........................22.000.000 euros
Calculados:
Saldo medio de deudores....................21.300.000
Venta del 4º trimestre 21.100.000; meses del trimestre 3
Por razón de simple proporcionalidad podemos extrapolar que
a un período equivalente de doce meses, le correspondería
una venta de:
y aplicando la anterior expresión
obtendremos:
-
Ratio de edad media del saldo
deudor
Suele ser un ratio de mucho
interés, pero es laborioso de calcular si no se dispone de
medios informáticos y de una buena base de datos de efectos
en cartera. Este ratio deberá corresponder siempre a una
fecha determinada.
La expresión matemática que le corresponde es ésta:
Con este ratio, y utilizando
métodos selectivos de la información contenida en
nuestra base de datos podemos efectuar análisis muy interesantes,
relativos a como se están comportando en cuanto al cobro
respecta, las ventas realizadas en diferentes períodos, y
los resultados en diferentes sectores de nuestro mercado.
En el mismo aspecto, y acerca de la antigüedad de las deudas,
un estudio que puede resultar útil es aquel que nos llevaría
a un desglose del saldo de deudores en función de su antigüedad
por correspondencia con períodos de facturación.
Veamos en la tabla adjunta un ejemplo de este estudio efectuado
a 31 de diciembre:
[A] |
[B] |
[A/B] |
[A/C] |
Saldos pendientes |
Venta de: |
% pendiente |
% del total |
| > de 120 ..............1.000 |
En/Ag......48.000 |
2,08 |
4,55 |
| 90/120..................2.600 |
Sept..........6.900 |
37,68 |
11,82 |
| 60/90....................5.200 |
Oct...........6.500 |
80,- |
23,64 |
| 30/60....................6.000 |
Nov...........7.000 |
85,71 |
27,27 |
| < de 30.................7.200 |
Dic............7.600 |
94,74 |
32,73 |
| [C].......................22.000 |
Total........76.000 |
28,94 |
100.- |
Los porcentajes de la última
columna ponen de manifiesto la importancia que las deudas procedentes
de cada mes tienen dentro del conjunto de saldos deudores, y el
porcentaje de deudas antiguas da una idea cierta de la realidad
de morosos y del potencial de pérdidas por insolvencias que
estos saldos pueden ocultar.
Sin embargo, podría suceder que las ventas de meses anteriores
fueran más elevadas que las de los últimos meses,
y en tal caso la importancia relativa dentro del saldo global, no
debe necesariamente corresponderse con una situación de morosidad.
Por ello se ha introducido el dato de la venta de cada mes y el
porcentaje que representan las cantidades pendientes en relación
a esta venta.
-
Ratio de fallidos
También deberemos tener en cuenta la relación entre
los fallidos y el total de ventas; (previamente habrá que
definir qué o cuándo un efecto resulta fallido). Si
esta relación aumenta sin que las ventas aumenten es evidente
que estamos relajando nuestras exigencias para la concesión
de crédito; ahora bien, si este aumento coincide con un aumento
de ventas el significado puede ser otro, ya que lo que posiblemente
estamos constatando es que para ampliar nuestras ventas hemos tenido
que adentrarnos en una zona de clientes menos solventes que antes
no aceptábamos y ahora hemos decidido aceptar.
Esto puede ser correcto, si así estaba planeado, y los costes
en que incurrimos nos quedan compensados sobradamente con el incremento
de margen que obtenemos.
Una proporción de fallidos que estimamos baja con un volumen
de venta en mayor o menor expansión, es indicio a priori
de una correcta línea de concesión de créditos;
por el contrario, una baja proporción de fallos y una caída
de las ventas, puede ser indicativo de una práctica excesivamente
rigurosa en la concesión de créditos.
Este ratio de fallidos, debe de ser estudiado también con
relación a las cifras de créditos denegados. Ello
nos dará alguna indicación sobre el acierto de nuestra
política de concesiones de crédito.
Un ratio de fallidos bajo con un alto nivel de denegaciones puede
indicar una posición demasiado estricta; en cambio un ratio
de fallidos alto unido a muchas respuestas negativas en la concesión
de crédito indica que nuestro mercado se ha deteriorado y
que habrá que revisarlo para buscar sectores más solventes.
Ocurre que en la vida real un fallido queda reconocido como tal
mucho después de que se produzca y, por tanto, un ratio basado
en información antigua no tiene ninguna utilidad pues es
una información que llega con retraso.
A fines operativos podemos definir como fallidos provisionales todos
aquellos efectos que alcanzan un retraso de por ejemplo, 45 o 60
días; esto se propone a sabiendas de que la mayor parte de
estos fallidos provisionales se recuperarán, pero con la
seguridad de que un porcentaje bastante constante de estos fallidos
provisionales se convertirán en definitivos. La correlación
entre los fallidos provisionales y los fallidos definitivos deberá
ser comprobada experimentalmente, a fin de poder localizar
la definición de fallido provisional que más se adapta
a nuestras necesidades de control. En este caso, de nuevo nos vemos
obligados a utilizar una herramienta tosca a falta de otra mejor.
La cantidad de
variantes de ratios que se pueden proponer es indefinida y en la
práctica deberemos utilizar y adaptar aquellos que puedan
sernos significativos en una situación particular.
Un ratio por sí mismo carece de significado útil,
por contra su evolución a lo largo del tiempo, acostumbra
a ser muy indicativa. Un cuadro en el que desarrollemos la información
en forma metódica, como el que a continuación exponemos
puede sernos de gran ayuda:
Periodo/fecha |
Agt. 00
31-08 |
Sep. 00
30-09 |
Oct.00
31-10 |
Nov 00
30-11 |
Dic 00
31-12 |
| Venta del mes |
4.000 |
6.900 |
6.500 |
7.000 |
7.600 |
| Venta trimestre |
. |
. |
17.400 |
20.400 |
21.100 |
| Saldo deudor |
23.000 |
20.200 |
20.600 |
21.300 |
22.000 |
Saldo deudor
medio (3m) |
. |
. |
21.267 |
20.700 |
21.300 |
| Plazo de cobro |
. |
. |
108,9 |
95,01 |
95,92 |
| Rotación Saldo
Deudor |
. |
. |
3,27 |
3,94 |
3,96 |
| Edad del Saldo Deudor |
. |
. |
105 |
90 |
89 |
| Fallidos sobre venta |
. |
. |
2,3% |
2,5% |
2,5% |
Una información
de este tipo permite detectar presuntas anomalías (cada una
de las cuales constituye un aspecto que debe ser explorado y analizado
de inmediato) , y nos da una idea aceptable acerca de nuestra evolución.
Y si es acompañada de la estructura de efectos en cartera,
creo que dispondremos de una herramienta de control de primer orden.
(Es evidente que el grado de detalle y desglose que se precisará
dependerá de la complejidad de nuestra organización,
pero la herramienta será esencialmente la misma).
6.08.05
Actividad del departamento
La información sobre la actividad
que se desarrolla en nuestro departamento, aunque es de menor importancia
con relación a las cuestiones anteriores, deberá prepararse
periódicamente de forma que se acumule una información que
será útil cuando debamos presupuestar el departamento o
reestructurarlo, y por lo general el presupuesto se efectuará una
vez al año. Esta información a quien realmente interesa
es al director del departamento, por ser él quien deberá
realizar el presupuesto anual. (Pero si no se realiza de forma regular
durante el año, será imposible tenerla con cierto grado
de fiabilidad al final para hacer el presupuesto).
La expresión de esta actividad vendrá expresada en cantidades
de servicios efectuados en un período de tiempo, y se generará
una tabla del tipo indicado en el apartado 6.06.
Es imprescindible que esta medición llegue
a servir para algo y tenga relación con la retribución,
porque de lo contrario los empleados entienden que la medición
ni les afecta, ni interesa.
Efectuarlo va a resultar una investigación
muy laboriosa, para la cual ya disponemos de un buen punto de partida:
analizar todas las características que se puedan determinar y que
sean comparables de nuestros clientes actuales, y compararlas con los
límites en vigor; poco a poco buscaremos correlaciones entre el
límite y las demás características, hasta conseguir
establecer unas reglas que determinen el límite.