Herramientas de control: Cuadro de Mando Integral

1. ANTECEDENTES: TABLEAU DE BORD, SCORECARDS Y DASHBOARDS (SALPICADERO DIGITAL O CUADRO DE MANDOS DIGITAL)

Con estos términos conocemos los distintos tipos de representación gráfica que contiene una serie de diales y representaciones que resumen el estado de la compañía, sea financiero, de ventas o, en general de cualquier indicador o ratio que permita conocer la situación en tiempo real, del negocio.

De esta forma cualquier persona que lo necesite en la organización puede ver al momento cómo evoluciona el negocio y decidir en qué áreas hay que trabajar para corregir un comportamiento que podría desviar potencialmente los resultados esperados.

Los scorecards y dashboards proporcionan la información del rendimiento empresarial a través de sus distintas áreas. Normalmente, se generan para directivos y ejecutivos que necesitan una visión global del rendimiento empresarial y que valoran la presentación sencilla e inmediata en un formato oportuno de datos financieros y de operación estratégicos.

El reporting corporativo proporciona business intelligence a todo el mundo ofreciendo la información detallada que afecta a los responsables de tomar decisiones de la empresa. Los individuos de todos los niveles y funciones laborales de la organización confían en los sistemas de generación de informes que presentan información dirigida en un formato accesible para las operaciones cotidianas. Se trata del estilo más frecuente de BI, que engloba informes de operaciones de ERP y CRM, así como de los sistemas de facturación.

En el fondo no suele ser más que una visualización de datos en formato gráfico de barras, de pastel, etc., que dan información de la evolución de los ratios en tiempo real.

Los sistemas de información de las organizaciones modernas tienen el potencial de suministrar la información de que disponen en tiempo real. Sin embargo muchas empresas aún recogen los datos y los han de transferir a hojas de cálculo que alguien elabora semanal o mensualmente para conocer el estado del negocio.

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño.

El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto plazo y en el largo plazo. Permite adelantar tendencias y realizar políticas de estrategia proactiva al combinar distintos tipos de indicadores financieros y no financieros, objetivos y subjetivos.

Existen opiniones que creen que el CMI es un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal.

Otras opiniones creen que la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

El CMI es algo más que la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa.

La aportación del CMI se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial.

Podríamos definirlo como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto de indicadores.

La característica que aporta un valor diferencial es el método estructurado de selección de los indicadores.

En el Tableau de Bord, Dashboards o Scoreboards se deja que cada directivo escoja sus propios indicadores, a veces se delimita más, centrándolo en ocho áreas clave del negocio.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad en la gestión de la empresa. La novedad del método consiste en conocer a fondo qué modelo de negocio reflejan los indicadores.

Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha pasado, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de la proactiva, se debe definir indicadores no financieros que además adelanten lo que luego reflejaran los indicadores financieros.

Por tanto, en el CMI se requiere que los directivos analicen el mercado y la estrategia para la construcción del modelo de negocio que refleje las diferentes interrelaciones entre sus componentes. Este modelo es la base para la selección de los indicadores del CMI.

La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y ejecución de la estrategia.

Los resultados financieros son resultados y no causas, por eso para dirigir de forma proactiva se debe actuar sobre las causas y no sobre los resultados. Lo importante a conocer del negocio son las relaciones causas-efectos.

Si la empresa alcanza el objetivo se creara valor. La obtención del objetivo depende de una correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Los indicadores proporcionan una información más actual que la información financiera y así permiten reaccionar antes a los cambios del entorno. Lo verdaderamente importante es establecer un modelo de negocio con procesos operativos a corto plazo como a largo, estratégicos o de innovación.

Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. La empresa invierte en selección, desarrollo y formación de sus personas como en adquisición de bienes, todo ello otorga una ventaja competitiva que crea valor a la empresa.

Un modelo de negocio bien planteado permite tener visión del corto plazo y el largo plazo y junto a los indicadores del CMI facilitar evaluar la consecución de la estrategia.

La idea del CMI reconoce que la finalidad de la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos normalmente.

Se acostumbra a comentar que el CMI se caracteriza por cuatro perspectivas:

1. Financiera
2. De clientes
3. Interna, calidad e inovación
4. De aprendizaje y crecimiento

y si no aparecen éstas ya no se trata de un CMI. Esto no es así, pues aunque son las cuatro perspectivas más comunes no es una condición necesaria para tener un CMI.

1. Perspectiva financiera: La pregunta a realizarse es acerca de que indicadores deben ir bien para que se cree valor en la empresa

   La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

2. Perspectiva de clientes: La pregunta a realizarse es acerca de cual es el posicionamiento de la empresa, por lo que los indicadores pueden ser del estilo cuota de mercado o relación de precios.

   El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).

3. Perspectiva interna, calidad, innovación: La pregunta a realizarse es sobre procesos internos críticos párale posicionamiento de la empresa.

   Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La pregunta a realizarse es acerca de la importancia del personal y los recursos materiales para el modelo de negocio desarrollado.

   Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

Para conseguir un buen CMI, el modelo de negocio es crítico. Cada empresa tiene su propio modelo, que depende de su sector y de su estrategia. Lo más importante es que la información llegue a las personas de la empresa y no en el número o nombre de las perspectivas.

Para desarrollar un modelo de negocio, no sólo se debe consensuar la estrategia, sino también tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar la misma. Se pretende evitar los distintos puntos de vista sobre la ejecución de la estrategia y la búsqueda de esfuerzos en la misma dirección no en logros de objetivos aparentemente consistentes pero que en la realidad estaban descoordinados.

El CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. El conjunto de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y constituirá el Cuadro de Mando Integral.

El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.

Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del Capital Intelectual de la Empresa.

El círculo virtuoso de control

Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control, dando lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa.

3. CONCLUSIÓN

La implantación de un modelo de CMI conlleva unos beneficios y unos riesgos.